本文摘要：多年以前，张勇在四川简阳开业只有4张桌子的火锅店时，认同没想起，他的店在24年后将沦为资本市场上最引人注目的“火锅股”。

多年以前，张勇在四川简阳开业只有4张桌子的火锅店时，认同没想起，他的店在24年后将沦为资本市场上最引人注目的“火锅股”。距离海底捞上市还有8天。

在已完成IPO定价之前，海底捞已获得3.75亿美元基石投资，一共有5家重量级投资机构参予，其中，低瓴和景林分别允诺股份9000万美元；摩根士丹利投资管理和雪湖资本分别为8000万美元；WardFerry为3500万美元。沉甸甸的光环背后，张勇的情绪也许根本没离开了过。依赖独有的员工激励机制茁壮的海底捞，在日益显得可观之时，也为其发展祸根了隐患。

忧患之中，张勇通过制度与组织变革渡河了数次危机，海底捞也因此从极具“家文化”的企业变为了一个的组织森严的火锅帝国。批评随之而来。一个关键的疑惑在于：引进西方标准化公司管理的海底捞，否早已变味？“海底捞家文化的本质再次发生了转变，海底捞仍然是温情脉脉的家了，而是被资本驱动的一家资本化的企业，管理海底捞的仍然是文化，而是苛刻的制度。

”上游财经专家顾问江瀚指出。优质服务的开始1988年，18岁的张勇与女朋友舒萍、技校同班同学施永宏以及他的女朋友李海燕一起卯了8000元现金，在四川简阳进了一家火锅店。

这就是海底捞的前身。“我会熬汤、会炒料，连毛肚是什么都不告诉，店址选得也很差。想存活只有态度好，客人要什么，快一点。

客人有什么不失望，多赔点笑脸。刚刚进的时候，不告诉窍门，常常做错。为了让人家失望，送来的比卖的还多。

”张勇曾多次如此回想海底捞的创业开始。但正是张勇这样的服务态度，让很多顾客当了回头客。

北大教授朱海鹰曾多次在《海底捞你学会》一书中写到：“张勇开设火锅店初期的一天，当地一位熟识的干部上山下乡回去，到店里吃火锅。张勇找到他的鞋很脏，之后决定一个伙计给他甩了甩。这个小小的行径让客人很打动，从此，海底捞之后有了给客人免费擦鞋的服务。

一位住在海底捞楼上的大姐，吃火锅的时候弗海底捞的一种辣酱爱吃，第二天张勇之后把一瓶辣酱送往她家里，并告诉他她以后要不吃，海底捞随时送。这就是海底捞一系列‘变态’服务的开始。”随后，海底捞又开多了几家门店。

迅速，在张勇最初开店的四知街上，盛开了海底捞的店。为了把海底捞的服务承传下去，张勇创立了“师徒制”。1999年，张勇做到了一个根本性决策—异地进分店。

因此，第一家异地分店进在西安，店长乃是张勇的“不解弟子”杨小丽。在张勇的管理理念中，有两个最重要的概念：一是“客人是一桌一桌捉的”；一是“员工是一个一个更有的”。

在黄海鹰的描述中，海底捞的员工不会在顾客进屋时主动送来上围裙、发带和手机套，在顾客用餐时主动炒菜，在客人生日时送来上蛋糕和祝福，当客人遇到困难时竭尽全力为其解决问题……此外，服务员还有给客人先斩后奏的折扣和免单权。另外，海底捞对员工的推崇程度也非同一般。朱海鹰叙述过海底捞对员工的“家文化”式的管理—员工生病了店长主动视察，公司主动为家里有艰难的员工张开救助、培训员工学会技术以跟上时代，师傅对徒弟手把手教教等。这种风格也在一定程度上沿袭至今。

根据海底捞招股书，2015–2017年，海底捞的员工成本由15.72亿元快速增长到31.19亿元，占到收益的比重从27.3%超过29.3%，集中于了大部头。大企业的管理难题但随着海底捞日益扩展，危机也如影随形。2011年，朱海鹰的《海底捞你学会》出版发行，一度引起公众对海底捞的反感注目。

但在外界一片赞誉之声环绕着下，张勇却在自己微博上写到，“盛名之下其实难副，这就是海底捞的现状”。张勇的情绪源自人员日益繁杂，管理更加吃力。“以前店较少，我自己能特地管理，每个店的问题都能及时解决问题，干部情况我也都了如指掌。

现在敢了，这么多店要靠层层的干部去管，而有些很相当严重的问题却无法及时发现；加之海底捞现在有名了，很多同行在学我们，所以我总担忧，搞不好，我们十几年的心血就不会毁于一旦。”张勇回应。

2012年，张勇去美国实地考察回去后，从国外的小费制获得灵感，要求大刀阔斧改革员工薪酬体系，改回计件工资。一位前海底捞员工向记者讲解，计件工资是海底捞鼓舞员工多代价的手段，但并非外界所指出的计件特基本工资的算法，而是远超过规定的基础工作量后才开始计件。每个岗位的工作视等级和强度有所不同制订适当的单位计件价格，要获得低工资员工必需代价十分辛勤的劳动。

为了提升单店效率和盈利水平，张勇又引进分店竞争分级制度，即末位淘汰制。记者取得的一份《海底捞门店管理制度》中提及，在这一制度下，员工被分成初、中、高级，而门店也被A、B、C三个等级，中、高级岗位员工每月最少出局4%，而间隔两个月，被考核为绩效最好的10家门店也将被通报批评并由小区经理明确提出整改意见。

这份文件的真实性获得了多位海底捞员工的认同。另一方面，记者向海底捞官方查证文件的真实性以及明确的门店管理制度时，海底捞涉及工作人员谢绝了更进一步的专访。为了应付“大公司病”，张勇又展开了的组织改革，把多个职能部门独立国家合并过来。目前为止，海底捞已将供应链、培训、店内、人力资源、工程翻新、信息等多个板块独立国家出来。

自此，海底捞帝国的生态系统可行性构成。海底捞的底料供应商—颐海国际正是这个生态的一部分。2016年7月13日，海底捞旗下的底料供应商“颐海国际”登岸港交所，迟至母公司海底捞上市。中国食品产业分析师朱丹蓬指出，从实体到供应链，海底捞打造出了一个餐饮帝国，而通过子公司先行上市试探资本市场的反应，也为海底捞的上市起着了保驾护航的起到。

资本速度和家文化有观点指出，如今的海底捞，正在显得更加“高傲”，朱海鹰叙述的温情的“家文化”正在渐渐被制度森严的现代化公司管理所代替。“仅次于的问题在于海底捞家文化的本质再次发生了转变，海底捞仍然是温情脉脉的家了，而是被资本驱动的一家资本化的企业，管理海底捞的仍然是文化，而是苛刻的制度，这个时候海底捞早已仍然是一家中国式的火锅店，而是一家美国式的公司。”上游财经专家顾问江瀚指出。

一位在海底捞工作过的员工向记者认为：“海底捞仍然温情，张大哥(所指张勇)也思维过这个问题，只不过仍然以来被大家神化罢了。不过海底捞做到得不俗也是知道。”2015年初在一次专访中，当问到海底捞的家文化时，张勇也声称：“他们把我想象得太好了，我就是个资本家！”“凡事都要辩证看来，海底捞的家文化是根，但如果要南北全球市场，认同要做到一些标准化。”知名战略定位专家、九德定位咨询公司创始人徐雄俊回应道。

海底捞前所未有的开店速度，也正在给张勇明确提出更加棘手的挑战。去年的“海底捞后厨事件”，被称作海底捞的“扩展并发症”。

“随着海底捞门店更加多，对供应链、内部管理体系、食品安全管控的拒绝也不会更加低。”朱丹蓬对记者认为。但张勇并没有想停下来脚步。按照海底捞近期招股书，截至今年6月，海底捞全国门店数量为362家，海底捞的计划是在2018年开办180–220家新店。

按照张勇的设想，引进智能化生产的手段，可以杜绝海底捞的食品安全隐患。“餐饮行业只不过是一个十分碎片化的行当，不像微信，用了微信之后就必不可少它了。没哪个火锅店或者餐厅你必不可少，事实上世界上没一个人一辈子只不吃一家餐厅，总是换回着不吃的。

”在不久前举办的记者会上，张勇如是说。也许，这也是海底捞大大迈进扩展步伐的原因。

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